Comment réaliser un diagnostic interne aujourd'hui ?

Alexandra COUSTON

Après avoir pris connaissance des différents services internes d’une entreprise et du rôle des acteurs qui contribuent à leur activité, le diagnostic ouvre une phase d’analyse pointue du fonctionnement de chacun de ces services. Cette analyse méticuleuse repose sur l’observation de ce qui se fait, comment cela se fait et en quoi le fonctionnement et le développement de chaque service est optimisé ou perfectible par rapport aux possibilités de l’entreprise, à son savoir-faire passé ou aux façons de procéder des concurrents. Des outils méthodologiques et des matrices sont utilisés pour accompagner une démarche méthodologique rigoureuse afin d’obtenir la vision la plus juste possible des capacités de l’entreprise étudiée, de la valeur réelle de son offre comme de son engagement RSE.

Diagnostic interne dynamique

Imaginez vous enquêteur ! Vous entrez dans une entreprise pour rechercher ce qui prouve qu’elle est engagée dans le développement durable à travers toutes ses activités. Mais tout d’abord vous devez établir son profil : qui est-elle ? d’où vient-elle ? comment travaille-t-elle ? qui sont ses alliés, ses ennemis, pourquoi ? … L’objectif est d’identifier ce qui pourra être valorisé dans l’offre commerciale pour les clients. Preuves à l’appui !

La première partie porte sur l’analyse de la valeur et le diagnostic interne dynamique. Comme pour d’autres métiers (police, médecine, journalisme…) il existe des outils, des méthodes, des cadres théoriques. Il faut les connaître car ils permettent de faire une analyse complète et de trouver les facteurs d’une différenciation réelle, d’obtenir les preuves d’une responsabilité sociétale et de respecter les attentes du marché comme la singularité de l’entreprise.
La seconde partie s’appuie sur des matrices qui apportent une vision stratégique : l’entreprise a-t-elle une activité pérenne ? a-t-elle les capacités de faire face à des changements imprévus ? peut-elle mutualiser des ressources ? comment améliorer l’efficience et la rentabilité de l’activité ? l’objectif est alors de s’appuyer sur le savoir-faire différenciateur fondé sur la singularité de l’entreprise, c’est-à-dire sur ses capacités uniques par rapport aux concurrents et aux besoins des marchés. Ces aptitudes singulières peuvent se retrouver dans un ou plusieurs services ou acteurs de l’entreprise.
La troisième partie souligne le rôle essentiel de la fonction marketing dans l’identification des éléments clés de la valeur de l’offre. Le diagnostic global met en évidence les engagements de l’entreprise en matière d’éthique, de RSE et de respect des parties prenantes afin “d’adopter des pratiques plus responsables au sein de l’entreprise afin de contribuer au développement durable dont l’objectif est la réalisation de l’intérêt général de toute la société.”(Benaceur, 2016)

Et s’il n’y a pas d’engagement en faveur de l’environnement et de la société ? c’est au service marketing de jouer son rôle central pour accompagner l’entreprise vers un engagement en développement durable afin de réponse aux besoins des consommateurs, de la société, de la planète.

L’état d’esprit d’un enquêteur

Etablir un diagnostic interne

Etablir un diagnostic interne signifie suivre un parcours d’observation, de dissection, de compréhension et d’analyse d’une organisation. Diagnostiquer ne signifie pas uniquement faire un état des lieux. Le diagnostic met en évidences des éléments de forces et de faiblesses, des capacités et des potentiels insuffisamment utilisés tout en soulignant les aptitudes spécifiques et singulières de l’entreprise. Il s’agit ainsi d’identifier en quoi chacune des activités de l’entreprise au sein de ses différents services a été améliorée dans le temps et est mieux développée au niveau éthique et RSE que chez les concurrents.

Dans un contexte de tensions sur les ressources périssables et l’apparition d’une économie de la frugalité, Navi Radjou[1] défend l’idée de faire mieux et plus avec moins en misant sur un écosystème collaboratif qui inclue les clients et intègre les parties prenantes (PP) à chaque étape de la chaine de valeur.

Si la méthodologie est essentielle c’est l’état d’esprit de l’observateur qui se rapproche de l’enquêteur pour déceler les zones de valeur cachées et non valorisées dans l’observation de l’entreprise en activité. Ces zones se retrouvent dans les ressources matérielles, immatérielles, humaines, dans les services ou fonctions mais aussi dans les inter-relations au sein de l’entreprise et hors de l’entreprise avec les parties prenantes. Cette approche dynamique permet la mise en évidence de choix stratégiques pertinents et éthiques.

Les sources du diagnostic interne

Le diagnostic interne prend sa source dans les travaux d ’Edith Penrose[2] qui identifie différents types de ressources ; de Coimbatore K. Prahalad et Gary Hamel[3] qui révèlent l’existence de compétences clés indispensables à la performance ; et de Michael Porter^[4] qui décrit la chaine de valeur et souligne l’impact de l’environnement externe sur la position concurrentielle et les capacités stratégiques des entreprises.

Ces travaux figent l’analyse dans un état des lieux statique qui est dépassé. Le diagnostic porte alors l’attention sur la valorisation de l’agilité de l’organisation à mobiliser des compétences ou des ressources inutilisées, à combiner les ressources et les compétences de ses parties prenantes et de ses réseaux pour imaginer de nouvelles propositions de valeur.

La démarche de diagnostic s’appuie sur l’analyse pointue de chaque activité en soulignant les points d’amélioration ou de détérioration par rapport :

à son activité passée : par exemple un changement de fournisseur pour obtenir de meilleurs prix mais avec une qualité plus médiocre des matières premières
aux principaux concurrents : par exemple une délocalisation de l’outil de production avec la perte d’un savoir-faire ancien essentiel à la fabrication
aux engagements RSE : par exemple par l’utilisation de matières nocives ou qui dégradent l’environnement (huile de palme)
aux salariés : par exemple des collaborateurs moins bien rémunérés ou moins engagés dans l’entreprise (des enquêtes sont réalisées par des organismes externes[5])
aux consommateurs : en proposant sous une même marque des produits fabriqués localement mais aussi importés
- …

Le diagnostic externe précède généralement le diagnostic interne. Il permet de mieux comprendre l’environnement global, le marché et d’identifier dans l’environnement les causes d’un dysfonctionnement ou les raisons d’une performance. Toutefois l’analyse ne doit pas se limiter à une comparaison avec ce qui se pratique dans l’environnement au risque de négliger certaines dimensions essentielles. L’écueil à éviter c’est de laisser le diagnostic interne être influencé par le diagnostic externe, donc étudier l’entreprise seulement à l’aune de ses concurrents et non dans sa singularité et son histoire.

L’analyse de la valeur

La Chaine globale de valeur est définie comme l’ensemble des réseaux inter organisationnels constitués autour d’un produit, reliant des ménages, des entreprises et des états les uns aux autres dans l’économie mondiale[6] qui contribuent à transformer des matières premières en produits finis mis sur le marché.

Déterminer la valeur signifie trouver l’élément ou la combinaison de ressources ou les relations qui vont marquer une compétence singulière, originale de l’entreprise. Mais pour y arriver il faut systématiquement étudier chaque service, son fonctionnement, son organisation, l’usage de ses ressources et la valorisation qu’il en extrait.

Partons d’une page blanche et jouons au détective pour répondre à nos questionnements :

Que fait l’entreprise ? pourquoi ?

De qui est-elle composée ?

Comment travaille-t-elle ?

Quel est son outil de production ?

A-t-elle des moyens financiers ?

Depuis quand existe-t-elle ?

Est-elle créative ?

A-t-elle des clients ? qui sont-ils ?

Quels produits propose-t-elle ?

…

Figure 1 : Schéma selon la chaine de valeur de Michael Porter

L’analyse de la valeur selon Porter apporte un outil de compréhension du processus de création et de production de l’activité dans une entreprise ; toutes les étapes sont examinées : du choix des matières premières à la mise sur le marché de produits finis en passant le processus de production et d’administration de l’entreprise. La place de la fonction marketing est centrale notamment quand les clients sont intégrés au processus de création de cette valeur. En effet la construction d’une offre qui prend en compte les avis des clients (grâce aux différentes études qualitatives, quantitatives, de marché) permet d’être en adéquation avec les attentes du marché.

Cette approche très centrée sur les services et le processus de production interne doit être complétée par l’étude de tous les actifs complémentaires de l’entreprise (par exemple la possession de licences qui apportent des royalties) et les externalités de réseau[7] (par exemple la présence d’un manager dans des comités de direction autres que celui de son entreprise).

La dimension RSE

La mobilisation de la figure précédente est intéressante si à chaque niveau la notion de valeur client et la dimension RSE sont intégrées. Par exemple : d’où viennent les matières premières ? les zones d’exploitation/d’extraction sont-elles connues et respectées ? Y a-t-il des accords avec les fournisseurs ? Sont-ils engagés dans une production responsable ? Quand cela est possible les acheminements les moins polluants sont-ils privilégiés ? Les salariés de l’entreprise sont ils responsabilisés dans le processus de production ? Leurs avis sont-ils pris en compte ? Bénéficient ils de formations ? …

Dans chaque fonction administrative, marketing, productive, financière, le diagnostic va permettre de mettre en évidence l’existence d’une démarche responsable qui constituera un des paramètres de la valeur produit qui pourra être expliquée au client.

En général une offre est faite en ajoutant une marge au coût de production, mais pour les achats récurrents les prix sont des arguments forts. La dimension RSE n’est pas valorisée. Soit parce qu’il n’y en a pas, soit parce que c’est un sujet à éviter, aucun offreur n’étant vertueux. Il y a donc un espace pour toute entreprise susceptible de valoriser la RSE dans son offre produit.

Pour déterminer la chaine globale de la valeur il est nécessaire de lister toutes les parties prenantes qui contribuent au processus de production. Il est essentiel d’avoir une approche globale de l’entreprise, la mission du marketing ne se comprenant qu’à travers la compréhension complète du processus organisationnel et productif. L’analyse markéting ne sera donc pas limitée au seul service marketing et à l’offre proposée.

Incidence des PP

Michel Porter a proposé de procéder à l’évaluation de cinq forces en action qui peuvent aussi être appelées parties prenantes (PP) sur le secteur d’activités : les clients, les fournisseurs, les nouveaux entrants, les produits de substitution et les concurrents. D’autres parties prenantes sont également présentes : les salariés, les actionnaires, les partenaires, les distributeurs, les sous-traitants, les associations de défenses des consommateurs.

Selon les secteurs d’activités ou les entreprises d’autres parties prenantes peuvent être identifiées, par exemple des laboratoires de recherche ou des services de l’état.

Après en avoir dressé la liste il est important d’identifier ce que ces acteurs peuvent apporter et co construire avec l’entreprise, ainsi que ce qu’elle fournit en retour. Ainsi les clients peuvent contribuer à travers le témoignage de l’utilisation des produits à améliorer un fonctionnement ou à réduire des déchets (par exemple en acceptant d’acheter en vrac du thé ou des graines, en produisant sa propre eau gazeuse à domicile ou des produits d’entretien plus simples). Les salariés peuvent également identifier des sources de gaspillage ou une nouvelle organisation du travail plus efficiente ou confortable (par exemple obtenir des cartons de différentes tailles pour les expéditions à partir des grands entrepôts de stockage).

Un outil méthodologique pratique

Pour faciliter le travail méthodologique du diagnostic complet il est possible de s’appuyer sur un tableau non exhaustif qui peut être complété en fonction des informations trouvées.

Le marketing responsable s’attache à encourager les comportements durables et valoriser les produits plus verts, éthiques ou socialement responsables[8] alors qu’initialement le marketing était perçu comme un domaine centré sur le court terme, la course à la rentabilité, l’accélération des ventes et donc la surconsommation, En renseignant précisément ce tableau, les facteurs d’amélioration des pratiques éthiques, responsable et respectueuses des parties prenantes sont mises en avant et sont intégrées à la valeur de l’offre.

Les étapes :

1- Décomposition de la réalité

2- Identification des ressources et compétences clés

3- Description des interactions entre les différentes composantes (que se passerait il si telle composante était modifiée ?)

Les ressources, compétences et fonctions	Forces	Faiblesses	Capacités (en lien avec la transversalité)	Incapacités (en lien avec le passé)	Variable clé ou pas	Respect des PP Ethique RSE
Organisationnelles -entreprise à mission -valeurs -composition du codir Implication dans l’écosystème local -autonomie -délégation -co gestion -structure pyramidale ou… -mode de leadership -stabilité de la direction -indicateurs de bien être -relations parties prenantes -actions RSE -philanthropie -communication et circulation de l’information

Humaines -effectif -niveaux de formation -Turn over -flexibilité -actions des syndicats -répartition des masses salariales -écarts des salaires -charte éthique -partage des primes et des résultats -fluidité de la communication et des échanges -créativité

Technologiques -brevets -processus -partenariats -coopétition -processus de recyclage -traitement des déchets -autre technologie substituable
Productives -usines -matériel -propreté et entretien -état des constructions -autres utilisations possibles -délocalisations
Approvisionnement -matières premières -produits transformés -matériaux durables -matériaux recyclables -fournisseurs : nombre, partenariats, relations, engagement DD
Logistique -livraison -suivi -impact carbone

Marketing -institutionnel -RSE -image de marque -notoriété -relations clients -cibles -indicateur de satisfaction clients -nombre de clients -veille et études -participation des clients -défense des consommateurs -sav
Produits -gamme -normes -cycles de vie -innovations -durabilité -recyclage
Communication -budget -média -marketing digital -campagnes
Distribution -réseaux -Franchise -Grande distribution -indépendant -force commerciale -partenariats
Prix -marge -structure du prix -offre complémentaire -financement -éco-participation

Financières
CA (chiffre d’affaires) RE (résultat d’exploitation) DAP (dotation aux amortissements et provisions) CAF (capacité d’autofinancement)
Actionnariat Part ou pourcentage du résultats distribué aux actionnaires Régularité de la distribution Capital familial
Endettement -à court terme (découvert bancaire) -à long terme (emprunt) Investissements Part des investissements durables

Histoire -évènements surmontés -ruptures de tendance dans les choix stratégiques de l’entreprise -changements d’activités -vente d’activités -achat d’entreprises -accords et partenariats

Seul un entrainement sur de nombreux cas d’école et une exploration sur le terrain d’analyse d’entreprises en activités permettront d’acquérir les bons réflexes d’observation, d’améliorer la finesse de l’analyse et de bien comprendre les articulations.

[1] L'innovation frugale: Comment faire mieux avec moins (2015) Navi Radjou

[2] (the theory of the growth of the firm, 1959)

[3] (The core competences of the corporation, 1990)

[4] (l’avantage concurrentiel, 1986)

[5] https://www.greatplacetowork.fr/

[6] (Gereffi, 1994)

[7] (Teece, 2007)

[8] https://communication-responsable.ademe.fr/marketing-responsable-quest-ce-que-cest/comprendre-le-marketing-responsable

[9] Conceptualisé en 1968 par le Cabinet d’audit Mc Kinsey, Strategic Business Unit en anglais

[10] https://www.economie.gouv.fr/files/files/PDF/2018/entreprise_objet_interet_collectif.pdf

[11] Proposé à la fin des années 1960 par le Boston Consulting Group, Etats Unis

[12] "Strategies for Diversification" (Harvard Business Review)

[13] (Desarbo et al., 2005)

[14] Rapport Senard, Notat, 2018

[15] Freidman NY Time 1970 « il n’y a rien de plus dangereux pour le capitalisme qu’une conception de la responsabilité sociale de l’entreprise autre que la maximisation du profit pour l’actionnaire », sans responsabilité puisque l’ordre spontané du marché régule tout (Hayek, 1967)

[16] (Borad, Pelissier Thanon, 2014).

[17] (Levy, 2005, 2008)

[18] (Kaplinsky, 2000)

[19] DeWitt & Dahlin, 2009

[20] (Chanal, 2011)

[21] DeWitt & Dahlin, 2009

[22] Girard, B. (2013). Responsabilité sociale des entreprises : retour sur un article de Milton Friedman. Montréal : Les Cahiers de la CRSDD, (4).

[23] balance ou sustainalbility score card – Figge et al, 2001

[24] Bottom of the Pyramid, Prahalad, 2004