Biens et services – Quelle proposition de valeur?

Julien TROIVILLE

Les services ont longtemps été définis en complémentarité, voire en opposition, avec les biens. Ainsi, le bien se définit principalement via sa dimension tangible, ou matérielle, quand le service est identifié par son caractère intangible ou par d’autres caractéristiques spécifiques comme sa périssabilité ou sa non-appropriation. Les exemples sont nombreux (le paiement par carte bancaire, une nuit d’hôtel, une formation professionnelle ou une prestation de nettoyage) car l’économie contemporaine est basée sur l’échange de services et une grande partie de la valeur ajoutée des offres est constituée par des services. Pourtant, cette opposition biens/services n’est pas sans poser de limites dans la compréhension des offres des firmes sur le marché et des relations avec les consommateurs. Des approches théoriques plus récentes en marketing permettent d’échapper à cette dichotomie et d’évoluer vers la considération de propositions de valeur plus globales. Par exemple, Vargo et Lusch (2004) ont défini les services* comme « l’application de compétences spécialisées (connaissances et savoir-faire) au travers d’actes, de processus et de performances pour le bénéfice d’une autre entité ou l’entreprise elle-même ». Cette définition s’insère dans la réflexion plus générale autour de la théorie Service-Dominant Logic (S-DL), laquelle considère, en lieu et place des biens et services, la notion de propositions de valeur et d’innovation de services.

Questions & Paradoxes

• Pourquoi ne faut-il pas dissocier ou opposer les biens et les services ?

• Qu’est-ce qu’une offre de biens ou de services : une proposition de valeur.

• Comment concevoir l’offre des entreprises avec une visée responsable ?

• Qu’est-ce que l’innovation de services ?

La définition issue de la S-LD insiste sur le rôle central de l’entreprise, dans la gestion de son activité, pour déployer des propositions de valeur. Il s’agit dès lors d’innovation, en ce sens où la firme développe des actions pour « mieux servir » ses clients et prospects. La notion de « production », « d’output » ou de « biens » disparaît et cette innovation de services sera établie dès lors que des pratiques et ressources, existantes ou nouvelles, ou des nouvelles formes d’intégration de ces pratiques et ressources, sont mises en jeu (Skålen et al., 2015). Envisager des offres de valeur globales plutôt qu’une offre de biens et services permet donc également de revoir la notion d’innovation, en lui conférant une dimension bien plus large et pas uniquement relative au développement de nouveaux produits.

L’exemple de l’offre d’un restaurant peut illustrer ces notions. Qu’est-ce qui fait l’intérêt, ou la valeur, d’aller manger au restaurant puisqu’il est possible de manger les mêmes ingrédients (les « biens ») chez soi ? La préparation de ces ingrédients par des cuisiniers, l’atmosphère du restaurant ou le service à table sont autant d’éléments constitutifs de la proposition de valeur du restaurant. Les ressources, compétences, actes et processus, lesquels, de manière holistique, constituent la proposition de valeur du restaurant, lui permettent d’offrir cette proposition aux clients et de se distinguer de la concurrence. Les clients n’achètent donc pas des services ou des biens mais des offres qui « rendent service » (Vargo et Lusch, 2004). C’est ensuite aux clients, dans un processus de co-construction, de déterminer, subjectivement, la valeur de cette offre.

Cette vue intégrative des biens et des services – ici considérés en complémentarité des biens tangibles – permet de mieux comprendre l’essence même du marketing, notamment dans sa dimension relationnelle, d’améliorer les propositions de valeur et d’éviter certains écueils relatifs à une perception réductrice des services et de la valeur recherchée par les clients.

À la lumière des enjeux sociétaux, environnementaux et éthiques, cette vision des propositions de valeur apporte une certaine cohérence. La compétence des employés, toutes fonctions confondues, s’entrevoit comme une innovation de services, tout comme l’amélioration des actions de production, de logistique et de communication ou tout autre processus propre à l’entreprise. Ainsi, les décisions prises et leur opérationnalisation sont directement intégrées à la proposition de valeur, qui n’est donc plus uniquement portée par les « outputs » vendus. La proposition de valeur se constitue concrètement autour de l’entreprise et de son activité prise de manière holistique. Les travaux pionniers dans l’aire des services (ex : Booms et Bitner, 1981) relevaient déjà l’intérêt de se focaliser sur les interactions et d’envisager un marketing mix intégrant, au-delà des classiques 4P (product, price, promotion et place), la valeur issue des relations entre les différents acteurs (« people »), les procédures et activités (« process ») et l’environnement physique (« physical evidence ») afin de mieux appréhender la délivrance du service.

L’ambition d’une démarche plus responsable se retranscrit donc autant dans la production stricte que dans les autres activités. Tout comme une production de biens dans des pays à bas coûts est critiquable, des actes ou compétences délocalisés le sont tout autant (par ex : des centres d’appel de SAV ou de démarchage, des équipes informatiques). Les activités de production ou fabrication focalisent clairement l’attention, par exemple en termes de labellisation (par ex : un label du commerce équitable) ou de communication (par ex : le made in France) afin de promouvoir les gammes et l’entreprise. À l’inverse, il s’avère plus difficile d’identifier et de contrôler les autres actes et processus liés à l’activité de la firme. Pourtant, des progrès sont attendus dans l’aire des services afin de développer une offre plus responsable mais également de modifier, dans sa structure et son identité, l’entreprise elle-même. Les offres des firmes sont plurielles et caractérisées par une intégration d’éléments matériels (par ex : un objet) ou immatériels (par ex : une expérience, une relation) qui fondent, ensemble et de manière indivisible, la proposition de valeur aux clients et prospects. Si certains éléments de l’offre sont facilement identifiables du fait de leur aspect tangible, l’offre d’une entreprise est bien plus large car elle englobe une multitude d’activités, de compétences et de processus. Dès lors, toute nouveauté ou modification, dans l’objectif de mieux « rendre service » et de proposer davantage de valeur, sera perçue comme une innovation.

Références

• Booms, B.H. et Bitner, M.J. (1981), “Marketing Strategies and Organization Structures for Service Firms”, In Marketing of Services, Donnelly, J.H. and George W.H., eds, American Marketing Association Proceedings Series, 47-51.
• Skålén, P., Gummerus, J., Von Koskull, C., et Magnusson, P.R. (2015). « Exploring value propositions and service innovation: a service-dominant logic study», Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 43, n°2, 137-158.
• Vargo, S.L. et Lusch R.F. (2004). « Evolving to a new dominant logic for marketing», Journal of Marketing, vol. 68, 1-17.