L’importance de la force de vente dans une politique de distribution omnicanal et humaine

From MARKETING POUR UNE SOCIETE RESPONSABLE
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Laurent Bompar, Pascal Brassier, Nadine Fischer, Christophe Fournier, Michel Klein, Christine Lai, Laure Lavorata, Laurianne Schmitt


Cette partie traite du rôle de l’éthique dans la vente en montrant de quelle manière l’éthique peut intégrer le processus de vente, les pratiques des entreprises ainsi que la formation des vendeurs. En effet, le rôle du vendeur est particulièrement important à la fois parce qu’il est l’intermédiaire entre le client et l’entreprise mais également parce que bien souvent l’image de la vente est négative.


Ce sujet connaît une importance croissante depuis une trentaine d’années et on assiste à une augmentation des travaux de recherche sur ce sujet. Plusieurs domaines sont couverts pas ces notions (Ferrell et al., 2007) : la culture organisationnelle, l'activité de vente elle-même, l'intensité de la question éthique et son impact sur la vente en général, la prise de décision, le regard porté sur les résultats commerciaux, à quoi il convient d'ajouter le climat éthique de l'entreprise et de la fonction commerciale, ainsi que l'effet des facteurs individuels.

L’éthique dans la vente

Si la question de l’éthique se pose d’une façon générale en management, elle est encore plus prégnante dans le domaine commercial. En effet, les vendeurs sont très souvent associés à une image négative comme en témoignent nombre de travaux, et ce, quel que soit le pays ou le continent concerné. Si cette image tend à évoluer très lentement, c’est sous l’impact de différents facteurs, et notamment la prise en compte croissante des questions de morale et d’éthique dans la fonction commerciale et ce, tout au long des étapes du processus de vente, avant et après-vente inclus. Il convient tout d’abord de définir les notions d’éthique et de morale.

Au sens étymologique, l’éthique renvoie à un comportement conforme aux mœurs alors que la morale se réfère aux règles de la société. Il y a débat sur la question de l’utilisation de ces deux termes de manière indifférente mais nous retiendrions dans ce chapitre cette distinction entre éthique et morale car elle permet de clarifier les deux concepts (Crane & Matten, 2004) : l’éthique est du domaine du particulier alors que la morale se veut universelle et serait associée à des impératifs catégoriques au sens de Kant.

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Figure 1. Lien entre éthique, morale et déontologie

Le vendeur est souvent confronté à des situations qui peuvent générer des dilemmes éthiques et il est important de réfléchir au processus d’une vente éthique.

A.    Les dilemmes éthiques du vendeur

La difficulté du vendeur, c’est la situation individuelle dans laquelle il se trouve face à son client : il est à la fois le représentant de l’entreprise dont il doit véhiculer l’image et les valeurs mais il doit concrétiser son rendez-vous avec le client par une vente. La rémunération qu’il reçoit est composée bien souvent d’une partie fixe plus ou moins importante et d’une partie variable liée à ses résultats commerciaux. Des primes peuvent d’ailleurs s’ajouter à cette rémunération, associées à des challenges commerciaux sur certains produits qui poussent les commerciaux à les vendre à leurs clients même s’ils ne sont pas adaptés à leurs besoins. En conséquence, cette pression du chiffre peut amener parfois le vendeur à prendre des décisions qui ne sont pas conformes à l’éthique.

Qu’en pensez-vous ? Cas-débat

Voici une situation que pourrait rencontrer des commerciaux dans le cadre de leur travail. Elles ont été racontées lors d’entretiens menée de manière anonyme et ont permis de construire ce que l’on appelle des scénarios. Plusieurs réponses sont proposées et le vendeur doit choisir celle qu’il choisirait d’adopter : ces dilemmes permettent ainsi de discuter des dilemmes éthiques et de déterminer la réponse la plus adaptée.

Situation 1. Vous venez de signer un contrat avec un client. Avant de présenter le dossier à votre hiérarchie, vous vous apercevez que vous avez oublié de lui proposer des connexions supplémentaires, qui sont plus intéressantes pour lui et qui ne lui coûtent rien. En outre, ces connexions sont intégrées dans votre plan de rémunération. Que faites-vous ?

a. Vous ajoutez les options sur le contrat sans en parler à votre client.

b. Vous prenez contact avec votre client pour lui expliquer les avantages et vous lui demandez son avis.

c. Vous avez téléphoné à votre client mais celui-ci ne souhaite pas avoir ces options. Comme c’est plus intéressant pour lui, vous les ajoutez quand même.

B.     Processus d’une vente éthique

Dans le processus de la vente, il y a une zone que l’on peut qualifier à risque pour le vendeur. Nous reproduisons de manière synthétique les étapes de la vente en identifiant ces zones rouges.

Lavorata figure 2.png

Figure 2. Les étapes de la vente

Il est important que tout au long du processus de vente, le commercial adopte une attitude et un comportement éthique afin de s’insérer dans un processus que l’on peut qualifier de juste vente au sens de Nillès (2001) : il doit veiller à l’équilibre des intérêts de chacune des parties (entreprise, client et le sien). Le processus de vente s’inscrit alors dans une démarche « gagnant gagnant », créatrice de valeur pour les deux parties : l’acheteur acquiert un produit ou service permettant de répondre à ses attentes, de résoudre sa problématique ; le commercial réalise une vente qui répond clairement aux attentes de l’acheteur. La valeur créée est ainsi partagée entre les deux parties, chacun trouvant un intérêt à cette transaction que l’on va considérer comme équilibrée. La pression, les manœuvres et autres techniques de manipulations sont bannies de ce processus. Aboutir à une telle situation ne peut être que profitable sur le long terme pour le commercial car elle favorise la confiance chez le client, sa satisfaction du client et bien souvent va le sa fidéliser.

Si certaines caractéristiques personnelles du vendeur peuvent influencer l’adoption d’un comportement éthique (ses propres valeurs morales par exemple), force est de constater que cela n’est pas forcément suffisant. Il est alors indispensable que l’entreprise mette en place différents dispositifs organisationnels.

2. Intégrer l’éthique dans l’entreprise

L’entreprise met en place différents outils afin de favoriser l’éthique : des chartes éthiques, des codes de déontologie. Par conséquent, mettre en place une éthique dans l’entreprise suppose de régler les problèmes éthiques à travers des politiques, des pratiques et des programmes (Mercier, 2014).

Le cas La Poste

L’éthique est au cœur du métier de « postier » et ce, depuis 1790, date de l’instauration du serment au cours duquel chaque employé du groupe La Poste « s’engage, devant des représentants de l’État ou du groupe, à « remplir avec conscience, honnêteté et probité les fonctions confiées » et à « respecter scrupuleusement l’intégrité, l’inviolabilité et le secret des correspondances, y compris électroniques (source La Poste). Aujourd’hui en plus de ce serment, la poste s’est dotée d’un Code de conduite éthique et anticorruption formalisé dans un document de 47 pages, un dispositif spécifique est à disposition des employés du groupes notamment pour contacter un déontologue en cas de doute sur un sujet ou signaler un comportement qui pourrait être perçu comme non éthique. Enfin La Poste a mis en place un baromètre pour mesurer l’attitude de ses employés vis à vis de ces problématiques et pour s’assurer que son personnel était bien sensibilisé à ces questions[1].

A.   Mettre en place un climat éthique

Il devient important pour l’entreprise de créer un climat éthique permettant de renforcer les attitudes éthiques des commerciaux, débouchant in fine sur des comportements éthiques. Mis en évidence par Victor et Cullen (1988), le climat éthique est défini comme « comme une perception prédominante par les salariés des pratiques et des procédures de l’entreprise qui ont un contenu éthique » (p.101). Il intègre à la fois les pratiques éthiques formalisées comme les codes éthiques (éthique formelle) et le système de valeurs mis en place dans les entreprises (éthique informelle) (Lavorata, 2007).

Se pose alors la question des outils à mettre en place afin de créer un climat éthique favorable. Plusieurs actions managériales sont possibles. Citons-en quelques-unes. Tout d’abord, nul besoin de dire que l’attitude de l’encadrement, du top manageur au manageur de proximité reste essentielle pour créer, renforcer et diffuser un climat éthique positif (Schwepker 2001). De multiples autres paramètres peuvent également contribuer. Lavorata (2007) mentionne par exemple le comportement des pairs, les pratiques de ventes ou encore le plan de rémunération. Dans la même veine, Ingram et al. (2007) évoquent le besoin de fixer des quotas atteignables, alors que Poujol et al. (2017) se penchent sur le format des challenges commerciaux pour limiter le risque déviance. Enfin, bien entendu la mise en place de codes ou de chartes éthiques demeure un élément clé pour créer un climat éthique favorable.

B.   Importance de la formation de la force de vente pour un comportement éthique

En amont de la formation, les codes de conduite, les chartes, les groupes projet transversaux, ou les projets individuels au sein des entreprises peuvent aider à matérialiser les contenus, et la formation va jouer un rôle important pour les diffuser au sein des équipes de vente.


La formation des vendeurs peut porter sur différents points :

·      souligner l'importance de normes de comportements professionnels au regard d'éventuelles discriminations (à l'égard des femmes, en raison des appartenances ethniques ou confessionnelles),

·      institutionnaliser les valeurs que l'entreprise veut voir concrétiser par ses commerciaux

·      encourager l'appréciation au moyen de critères liés à de tels standards,

·      développer des contenus de formation spécifiques et pratiques plutôt que généraux et portant sur les intentions éthiques.


Les entreprises ont bien compris l’importance de la formation dans les pratiques comme en témoigne l’exemple ci-dessous.


L’avis de Jacques Cosnefroy, Délégué Général de la FVD, Fédération de la Vente Directe.[2]

« Éthique et formation, c’est le même combat. »

Nous rassemblons environ 140 entreprises dans la FVD. Les exigences du secteur sont importantes dans ces domaines. Nos adhérents sont soumis à un cadre éthique et déontologique obligatoire. La loi, un code éthique mondial, et une charte engagent la profession. Nous y voyons trois enjeux clés aujourd’hui : pérenniser l’entreprise, les vendeurs, et les consommateurs. C’est pour cela que la formation et l’éthique sont à nos yeux des éléments indissociables de développement et de réussite. Les marchés sont exigeants, donc la formation est indispensable. Nous le faisons à trois niveaux : la vente, le droit, et les comportements. Tout cela est rassemblé dans ce grand champ qu’est l’éthique dans la Vente Directe. Ce sont des comportements qui montrent le caractère concret de ce concept, qui impactent les liens vendeur-consommateur, vendeur-entreprise, et notre groupement vis-à-vis de la société civile. Le code intègre tout cela, et nous formons les managers et les vendeurs de terrain dans ce cadre.

Nous sommes des entreprises à emplois à tension. On ne recrute plus en masse, comme auparavant, mais on offre un cadre d’entrée intégrateur, où le candidat choisit aussi son entreprise, sur la base de valeurs affiches et qu’il cherchera à voir se réaliser. On doit dorénavant concevoir que les entrants ne resteront pas indéfiniment. Cela s’insère dans l’approche de recrutement et d’accompagnement. Le management est remis en cause constamment.


3. Vers un management responsable de la force de vente

Les concepts de responsabilité sociétale et de développement durable vont également influencer le management de la force de vente, en particulier, le bien-être des vendeurs ainsi que l’intégration des critères d’égalité et de diversité.


Définition des termes

Le terme de développement durable a été introduit par le rapport Brundtland en 1987 devant l’ONU et se définit comme « un développement qui permette aux génération présentes de satisfaire leurs besoins sans remettre en cause la capacité des générations futures à satisfaire les leurs ». Ce concept se décline bien souvent selon les 3 piliers (économique, social et environnemental) et s’intéresse à la durabilité des actions humaines et leur impact selon ces 3 dimensions. Le terme de Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE), souvent associé au développement durable a été introduit par Howard B. Bowen en 1953. Il est l’expression concrète du développement durable au sein de l’entreprise et se traduit en actions spécifiques et mesurables : les entreprises de plus de 500 salariés doivent publier tous les ans un rapport RSE (ou de performance extra-financière) ce qui permet d’évaluer l’évolution de leurs pratiques RSE.

A.    Stratégie commerciale et développement durable

Les clients et les acheteurs ont changé. Ils sont plus compétents, mieux organisés et vont à la source de l’information pour décider. Ils exigent de la co-création de valeur, de la transparence dans des réseaux sociaux complexes, de l’expertise, des réponses rapides et un travail en équipe omni canal de la part de leurs partenaires. Face à ces évolutions et pour répondre à ces attentes, les managers et leurs vendeurs peuvent adopter une approche plus en accord avec le concept de développement durable. Pour le manager d’une force de vente, cela signifie relever le défi de la personnalisation des services pour le client avec une offre globale en juste à temps, par des changements sur deux axes : l’organisation de l’activité commerciale et le développement de la vente en équipe. Le manager pourrait, par exemple, s’inspirer des 17 objectifs de développement durables (ODD) adoptés par l’ONU[3] afin de définir une stratégie gagnante pour le futur : cela permettrait de garantir l’atteinte de résultats pérennes et durables avec des clients loyaux au travers de relations fortes et à long terme.


La vente en équipe, c’est adapter les efforts et le canal selon les phases de la relation avec le client. Le vendeur terrain se concentre sur la relation initiale et les solutions complexes et le vendeur en ligne entretient la relation avec les canaux numériques. Ce travail en binôme qui est demandé par les acheteurs, nécessite le passage d’une rémunération individuelle à une rémunération basée sur l’équipe. Cette dernière a montré ses effets sur les démissions et sur la satisfaction des vendeurs (Arli et al, 2018). Cette satisfaction est aussi obtenue par l’expression de l’expertise du vendeur, c’est-à-dire celle de proposer la bonne offre, qui règle un problème avec une solution pérenne et durable. Pour le vendeur, il est particulièrement motivant de démontrer la rentabilité économique (SPIN) et la performance d’une solution durable. Ainsi, l’ODD 3 du bien-être peut inspirer les stratégies de développement commercial.


En s’inspirant de l’objectif 8 de croissance économique de ces ODD, les managers doivent déterminer la meilleure allocation des ressources notamment le temps de leurs vendeurs et leurs émissions de CO2. Pour le temps, l’omni canal permet aujourd’hui d’établir des relations solides en ligne. Les canaux de communication numériques complètent et enrichissent les interactions en face à face. Par exemple pour la force de vente de Coca en Café Hôtellerie Restauration, la norme de visites quotidiennes est passée de 13 à 9 ce qui engendre moins de déplacements et de kilomètres. Le face-à-face est uniquement privilégié pour construire la relation en début de processus, pour proposer de nouvelles solutions ou pour récupérer des clients perdus. Le digital est utilisé pour les autres situations de vente. L’objectif 12 des ODD concernant la consommation responsable peut inciter les managers à optimiser les déplacements de leurs commerciaux compte tenu des taxes importantes sur les véhicules de sociétés (entre 750 à 4500 € par an) et du coût moyen d’un entretien de vente en grande distribution (200 euros).

B.   La place des critères de diversité et d’égalité dans l’entreprise

La diversité dans les ventes n'est pas seulement une question de justice sociale ou un slogan d'entreprise mais vise également à accroître les performances. En raison de la mondialisation ainsi que de l’immigration et donc du mélange de cultures dans un seul pays, les vendeurs sont de plus en plus confrontés à une clientèle très diversifiée. Ils doivent donc être en mesure de comprendre et créer des relations avec des personnes très différentes. Selon des études sur la diversité dans une entreprise, on constate l’existence d’une relation entre la manière dont les employés abordent les clients et la façon dont ils sont traités au sein de leur propre entreprise (Chen, Liu, and Portnoy 2012). Augmenter la diversité dans leur propre entreprise leur permet de mieux comprendre ces différences et de surmonter plus facilement des obstacles qui en découlent. Une force de vente plus diversifiée est donc plus à même de s’adapter à une multitude de clients différents en acceptant le changement et en réagissant de manière plus agile.


De plus, il a été prouvé qu'un bon climat de diversité dans l'entreprise et une gestion efficace de celle-ci augmentent également le sentiment d'appartenance dans l’entreprise et facilite l’intégration à celle-ci. Les vendeurs se sentent particulièrement concernés par le sort de l'entreprise et essaient donc d'aider celle-ci à réussir en réalisant des actions qui lui sont bénéfiques (McKay, Avery, and Morris 2008). Cependant il existe des différences dans le management des commerciaux selon le genre : des recherches récentes montrent qu’en matière de prévisions de ventes, les managers commerciaux masculins s'appuient surtout sur des prévisions subjectives, alors que leurs homologues féminines s'appuient davantage sur des prévisions quantitatives généralement plus performantes que les premières (Wilson, Dingus, and Hoyle 2020). En outre, les vendeuses réussissent mieux à établir le contact avec les clients et à élaborer des solutions dans le secteur de la haute technologie, traditionnellement dominé par les hommes (Zoltners et al. 2020). Par ailleurs, les commerciales les plus performantes seraient plus fidèles et moins enclines à quitter leur emploi (Moncrief et al. 2000) ce qui limite l’obligation de trouver du personnel compétent et réduit les coûts liés au turnover.


Pour les managers de vente, afin d'assurer la satisfaction et l'engagement d'une force de vente équilibrée, il est important de limiter l'environnement de travail axé sur la surveillance et de favoriser un climat de travail équilibré entre le travail et la famille (Rutherford, Marshall, and Park 2014). Des entreprises comme Dell, Legrand et salesforce.com par exemple ont compris cet enjeu croissant de l’importance de la diversité et de la motivation de leurs employés. Ils transforment leurs forces de vente en équipes commerciales plus diversifiées et plus équilibrées sur le plan du genre ainsi que sur d’autres critères. En effet, une véritable diversité dépasse la question du genre mais intègre également des critères comme l'âge, l'éthique, la culture, l'orientation sexuelle, la religion, etc...

Une force de vente diversifiée constitue un véritable atout pour une entreprise car elle facilite une meilleure relation avec les clients et une performance commerciale accrue tout en facilitant la motivation et le sentiment d’appartenance et d’intégration des vendeurs.

Conclusion : le vendeur peut-il être non éthique dans un monde digital ?

Avec l’émergence des réseaux sociaux comme un outil de vente, de nouveaux enjeux éthiques se présentent aux vendeurs. Les vendeurs s’appuient sur les réseaux sociaux 1) pour faciliter la vente de produits et services, 2) pour soutenir le marketing en développant la visibilité de l’entreprise et 3) pour développer leur marque personnelle (Schmitt et al, 2021). Ces pratiques bénéficient à la fois à l’organisation, en permettant une augmentation des ventes, et aux clients qui disposent d’un nouveau canal de communication et d’information. Cependant, certaines pratiques non éthiques peuvent prendre de l’ampleur sur les réseaux sociaux. Parmi ces pratiques non éthiques citées par Ameer et Halinen (2019), on retrouve par exemple :

·      la divulgation d’informations confidentielles (de l’entreprise ou du client) par des publications sur les réseaux sociaux,

·      l’attribution du mérite du travail des autres,  

·      le vol de prospects ou clients par la concurrence à travers l’identification de contacts clés sur les réseaux sociaux.


Pour les entreprises, la réputation organisationnelle pourrait se voir détériorée si les valeurs des vendeurs affichées sur les réseaux sociaux ne sont pas conformes à celles de l’entreprise. Cela peut inquiéter ces organisations qui hésitent encore à laisser les vendeurs utiliser les réseaux sociaux. Afin de réduire le risque de pratiques non éthiques, les entreprises peuvent mettre en place une charte des réseaux sociaux ou recommander l’utilisation de fonctionnalités avancées des réseaux sociaux. La plateforme LinkedIn permet, par exemple, de cacher la liste de contacts pour éviter le vol de prospects ou clients par la concurrence.


Pour les vendeurs, le comportement éthique sur les réseaux sociaux reste cependant une question de bon sens nécessaire à leur fonction de représentant de l’entreprise. En plus d’adopter un comportement irréprochable lors des interactions en ligne, les réseaux sociaux renforcent la nécessité pour les commerciaux de suivre un comportement exemplaire dans toutes les pratiques commerciales. Sur les réseaux sociaux, places publiques de notre époque, tout ce qui est dit ou fait par le commercial peut être connu de tous. La diffusion à grande échelle d’une information ainsi que le bouche à oreille électronique peuvent rapidement entacher la réputation du vendeur. Ainsi les réseaux sociaux augmentent le risque encouru si le vendeur mène des pratiques de vente non éthiques. Avec un risque plus élevé lié à l’utilisation de ces technologies digitales, le calcul du bénéfice-risque devrait devenir une motivation à adopter des comportements plus éthiques (Tseng, 2019).


QUIZ. Que retenir ?

Question 1. Le climat éthique se concrétise dans l’entreprise

a.    par des codes éthiques

b.    par des pratiques éthiques

c.    par des comportements éthiques

d.    par les trois

Question 2. Voici 3 éléments d’un processus de vente lié à l’éthique : « Comportement éthique »    « Attitude éthique »   « Intention éthique ». Dans quel ordre s’enchainent-ils ?

a.     « Comportement éthique » - « Attitude éthique » - « Intention éthique »

b.     « Intention éthique » - « Comportement éthique » - « Attitude éthique »

c.    « Attitude éthique » - « Intention éthique » - « Comportement éthique »

d.     « Attitude éthique » - « Comportement éthique » - « Intention éthique »


Question 3. Un système de rémunération fixe permet de :

a.    renforcer les comportements non éthiques

b.     diminuer les comportements non éthiques

c.     ne pas avoir d’impact sur les comportements du point de vue de l’éthique

d.     Aucune réponse exacte


Question  4.  Des quotas très élevés risquent de

a.    renforcer les comportements non éthiques

b.     diminuer les comportements non éthiques

c.     ne pas avoir d’impact sur les comportements du point de vue de l’éthique

d.     Aucune réponse exacte


Question 5. Quel est l’organisme international qui propose le cadre universel des « Objectifs de Développement Durable’ » (ODD)

a.     Le conseil de l’Europe

b.    L’ONU

c.     L’OCDE

d.     Le Fonds Monétaire International Question 6. Parmi les affirmations suivantes, laquelle vous semble correcte

Question 6. Parmi les affirmations suivantes, laquelle vous semble correcte

a.    Plus une force de vente est diversifiée, moins elle sera à même de s’adapter à une multitude de clients.

b.    Plus une force de vente est diversifiée, plus elle sera à même de s’adapter à une multitude de clients.

c.    Aucune relation entre le fait d’avoir une force de vente diversifiée et la possibilité de s’adapter à une multitude de clients.


Exercice : Un dilemme éthique. Mise en situation/ débat

Ce cas va vous permettre de discuter entre vous et de réfléchir aux conséquences de ces décisions.

Vous êtes dans un magasin de sport en tant que client et vous voyez un autre client mettre des chaussures de sport neuves et laisser ses anciennes dans la boite. Il n’y a pas d’antivol et vous le voyez qui s’en va.

Que faites-vous ?

a.     Vous ne faites rien car vous estimez que ce n’est pas de votre responsabilité

b.     Vous alertez le vigile pour qu’il intervienne

c.     Vous le prenez à parti en lui disant qu’il ne doit pas voler


Références

Ameer I and Halinen A.  (2019). “Moving beyond ethical decision-making: a practice-based view to study unethical sales behavior”, Journal of Personal Selling and Sales Management, vol. 39, n°2,103‑122.

Arli D, Bauer C and Palmatier R. (2018). “Relational Selling : Past, present and Future”, Industrial Marketing Management, vol. 69, 169-184.

Chen X-P, Dong L and Portnoy R. (2012), “A multilevel investigation of motivational cultural intelligence, organizational diversity climate, and cultural sales: Evidence from U.S. real estate firms,” Journal of Applied Psychology, vol. 97, n°1, 93–106.

Crane A. and Matten D. (2004). Business Ethics. Oxford University Press, Oxford.

Ferrell, O-C, Johnson, M-W and Ferrell, L. (2007). “A framework for personal selling and sales management ethical decision making”, Journal of Personal Selling & Sales management, vol. 27, n°4, 291-299.

Fishbein, M and Ajzen I. (1977), Belief, attitude, intention, and behavior: An introduction to theory and research. Philosophy and Rhetoric, vol. 10, n°2,130-132.

Ingram T- N, LaForge R-W and Schwepker C Jr. (2007). “Salesperson Ethical Decision Making: The Impact of Sales Leadership and Sales Management Control Strategy”, Journal of Personal Selling and Sales Management, vol.27, n°4, 301-315.

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Zoltners A-A, Sinha P-K, Lorimer S-E, Lennon,T and Alexander E. (2020), “Why women are the future of B2B sales,” Harvard Business Review, May.


[1] https://www.lapostegroupe.com/fr/ethique-et-deontologie-engagements-de-la-poste

[2] interview réalisée par Pascal Brassier, IAE Clermont Auvergne - UCA, le 8 décembre 2021[3] https://www.un.org/sustainabledevelopment/fr/objectifs-de-developpement-durable/

[4] https://www.franceculture.fr/emissions/journal-de-22h/journal-de-22h00-par-diane-berger-du-vendredi-10-decembre-2021