View source for Revisiter les matrices de gestion de portefeuilles d’activités

'''<big>Par Alexandra COUSTON</big>'''

Une fois la connaissance de l’entreprise avancée, il s’agit de se concentrer sur des outils d’analyse plus pointus pour cerner les domaines d’activités stratégiques (DAS[1]), la composition du portefeuille produits et sa cohérence avec la segmentation du marché ou encore la position des concurrents. De nombreuses matrices permettent de mieux comprendre le potentiel de développement d’une entreprise afin d’assurer sa pérennité, de servir l’intérêt collectif (Rapport Senard, Notat, 2018[2]) et de rester en phase avec les attentes du marché.

Un DAS est un ensemble de produits ou de services qui partage les mêmes ressources, affronte les mêmes concurrents et peuvent faire l’objet d’une stratégie spécifique. Les DAS sont les divisions des activités de l’entreprise en segments homogènes. Un domaine d’activité stratégique est composé de plusieurs couples produits/marché destinés à une même clientèle (répondant à des attentes différentes), ayant une même technologie et des concurrents identifiables.

Des activités appartenant à des DAS distincts n’ont pas de synergie entres elles, mais il peut y avoir des ponts : des clients identiques. Par exemple le domaine d’activité du parc d’attraction Disney est différent du domaine média-presse (Mickey Parade ou Picsou Magazine).

=== '''L’analyse BCG''' ===
Les produits<sup>[3]</sup>, les activités, les DAS ne génèrent pas tous le même chiffre d’affaires et la même rentabilité. La matrice BCG permet d’évaluer l’équilibre du portefeuille d’une entreprise en situant chaque couple produit/marché dans une case en fonction de deux dimensions :

* le taux de croissance du marché (ou du chiffre d’affaires réalisé par le domaine d’activité stratégique), mesuré grâce aux données statistiques disponibles sur plusieurs années. Un taux de croissance fort signifie que le marché est dynamique ;
* la part de marché relative détenue par l’entreprise., mesurée grâce aux ventes exprimées en chiffre d’affaires de l’entreprise sur la moyenne des ventes de l’ensemble des concurrents. Une part de marché relative faible signifie que l’entreprise est peu présente sur ce marché par rapport aux autres concurrents.

{| class="wikitable"
|'''Taux de croissance  du marché'''
|'''Marges importantes'''
|'''Marges moins  importantes'''
|-
|Fort
|


Vedettes
|


Dilemmes
|-
|Faible
|Vache à lait
|


Poids mort
|-
|Part de marché  relative
|Forte
|Faible
|-
|
|''Chiffres d’affaire  important''
|''Chiffre d’affaires  moins important''
|}
                                             

Chaque rond peut alors être coloré du vert au rouge pour apprécier la contribution RSE de chaque produit (vert : très importante ; rouge : inexistante). Cela signifie que sur les activités rouge il faut reprendre la chaine de valeur et trouver des partenariats vertueux. La présentation des différents produits de l’entreprise par le biais de la matrice BCG permet l’évaluation de chaque produit ou DAS et de porter un jugement sur l’équilibre d’ensemble des activités de l’entreprise et donc du portefeuille d’activité. Afin de déterminer les manœuvres stratégiques les plus pertinentes pour améliorer la composition du portefeuille.

Le croisement des deux dimensions taux de croissance (fort et faible) et parts de marché (fortes et faibles) permet de faire apparaître quatre zones :

* Les vedettes ou « stars » bénéficient d’une part de marché forte et un taux de croissance du marché fort. Ces activités souvent récentes représentent l’avenir de l’entreprise, à la base de sa croissance de l’entreprise. Ces activités s’autofinancent. 
* Les vaches à lait ont une croissance faible du marché et une part de marché relative forte. Ces activités assurent le profit immédiat car ce sont les plus rentables à court terme pour l’entreprise. Elles contribuent aux bénéfices de l’entreprise. 
* Les dilemmes ont une part de marché faible (inférieure à celle du principal concurrent) et une croissance forte (fort taux de croissance du marché).  Elles sont très récentes et contribuent à la croissance de l’entreprise mais pas aux bénéfices. Ces activités ont un avenir incertain, elles peuvent devenir « vedettes » en cas de succès et de développement en obtenant une position concurrentielle forte sur le marché. Elles peuvent également devenir « poids morts » en cas d’échec.
* Les poids morts détiennent une part de marché faible et une croissance faible. Ce sont des activités souvent anciennes qui ne contribuent ni à la croissance, ni au bénéfice de l’entreprise. Elles ont peu d’intérêt pour l’entreprise qui peut les abandonner, les maintenir sans investissement ou les relancer avec des modifications mineures si elles répondent aux attentes des clients.

=== '''La matrice Ansoff''' ===
Cette matrice<sup>[4]</sup> se fonde sur ce qu’apporte un produit ou une activité au marché, sur sa nouveauté ou sa capacité à répondre aux besoins des clients. Il s’agit à travers la gestion des activités existantes ou nouvelles de se renforcer sur un marché ou d’en investir un autre. En dehors du choix le plus risqué d’une diversification l’entreprise peut s’appuyer sur sa maîtrise d’une activité ou d’un marché pour assurer son développement.
{| class="wikitable"
|
|Produit/activité  existants
|Nouveau  produit/activité
|-
|Marché existant
|Pénétration
|Développement de  produit
|-
|Nouveau marché
|Développement de  marché
|Diversification
|}

===  '''La matrice Mc Kinsey''' ===
En élargissant la réflexion à l’environnement et au secteur d’activité (en lien avec les forces de Porter) il est possible de classer les DAS selon leur potentiel de performance, évalué en fonction de l’attractivité de leur environnement et de leur capacité à y dégager un avantage concurrentiel. Dans le cas de la matrice MC Kinsey, les variables sont regroupées au sein de deux dimensions fondamentales : d’une part le dynamisme du marché sur lequel l’entreprise se situe (est il en croissance ou en stabilisation ?) d’autre part le potentiel singulier de l’entreprise sur ce marché (est-elle détentrice d’un savoir-faire exceptionnel ou particulier ?). L’attrait du domaine et la position concurrentielle c’est-à-dire une compétitivité potentielle en lien avec la part de marché, la capacité de production, la qualité des produits, la taille du marché global, le taux de croissance annuel, le savoir-faire technologique…etc.
{| class="wikitable"
|'''Atouts de  l’entreprise sur le marché/'''

'''Attrait du marché'''
|'''Fort'''
|'''Moyen'''
|'''Faible'''
|'''Marginal'''
|-
|Fort
|
|
{| class="wikitable"
|DAS 1
|}
|
|
|-
|Moyen
|
|
|
|
{| class="wikitable"
|DAS33AS
|}
|-
|Faible
|
|
|
{| class="wikitable"
|DAS1
|}
|
|-
|Marginal 
|
|
|
|
|}
{| class="wikitable"
|DAS2
|}
Taille du marché                                  Part du DAS de l’entreprise sur le marché
----''<small>[1] Conceptualisé en 1968 par le Cabinet d’audit Mc Kinsey, Strategic Business Unit en anglais</small>''

''<small>[2] <nowiki>https://www.economie.gouv.fr/files/files/PDF/2018/entreprise_objet_interet_collectif.pdf</nowiki></small>''

''<small>[3] Proposé à la fin des années 1960 par le Boston Consulting Group, Etats Unis</small>''

''<small>[4] "Strategies for Diversification" (Harvard Business Review)</small>''