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Revision as of 08:35, 21 April 2022

1- Les matrices d’analyse

Une fois la connaissance de l’entreprise avancée, il s’agit de se concentrer sur des outils d’analyse plus pointus pour cerner les domaines d’activités stratégiques (DAS[1]), la composition du portefeuille produits et sa cohérence avec la segmentation du marché ou encore la position des concurrents. De nombreuses matrices permettent de mieux comprendre le potentiel de développement d’une entreprise afin d’assurer sa pérennité, de servir l’intérêt collectif (Rapport Senard, Notat, 2018[2]) et de rester en phase avec les attentes du marché.

Un DAS est un ensemble de produits ou de services qui partage les mêmes ressources, affronte les mêmes concurrents et peuvent faire l’objet d’une stratégie spécifique. Les DAS sont les divisions des activités de l’entreprise en segments homogènes. Un domaine d’activité stratégique est composé de plusieurs couples produits/marché destinés à une même clientèle (répondant à des attentes différentes), ayant une même technologie et des concurrents identifiables.

Des activités appartenant à des DAS distincts n’ont pas de synergie entres elles, mais il peut y avoir des ponts : des clients identiques. Par exemple le domaine d’activité du parc d’attraction Disney est différent du domaine média-presse (Mickey Parade ou Picsou Magazine).

A – L’analyse BCG[3]

Les produits, les activités, les DAS ne génèrent pas tous le même chiffre d’affaires et la même rentabilité. La matrice BCG permet d’évaluer l’équilibre du portefeuille d’une entreprise en situant chaque couple produit/marché dans une case en fonction de deux dimensions :

- le taux de croissance du marché (ou du chiffre d’affaires réalisé par le domaine d’activité stratégique), mesuré grâce aux données statistiques disponibles sur plusieurs années. Un taux de croissance fort signifie que le marché est dynamique ;

- la part de marché relative détenue par l’entreprise., mesurée grâce aux ventes exprimées en chiffre d’affaires de l’entreprise sur la moyenne des ventes de l’ensemble des concurrents. Une part de marché relative faible signifie que l’entreprise est peu présente sur ce marché par rapport aux autres concurrents.

Taux de croissance du marché	Marges importantes	Marges moins importantes
Fort	Vedettes	Dilemmes
Faible	Vache à lait	Poids mort
Part de marché relative	Forte	Faible
	Chiffres d’affaire important	Chiffre d’affaires moins important

Chaque rond peut alors être coloré du vert au rouge pour apprécier la contribution RSE de chaque produit (vert : très importante ; rouge : inexistante). Cela signifie que sur les activités rouge il faut reprendre la chaine de valeur et trouver des partenariats vertueux.

La présentation des différents produits de l’entreprise par le biais de la matrice BCG permet l’évaluation de chaque produit ou DAS et de porter un jugement sur l’équilibre d’ensemble des activités de l’entreprise et donc du portefeuille d’activité. Afin de déterminer les manœuvres stratégiques les plus pertinentes pour améliorer la composition du portefeuille.

Le croisement des deux dimensions taux de croissance (fort et faible) et parts de marché (fortes et faibles) permet de faire apparaître quatre zones :

Les vedettes ou « stars » bénéficient d’une part de marché forte et un taux de croissance du marché fort. Ces activités souvent récentes représentent l’avenir de l’entreprise, à la base de sa croissance de l’entreprise. Ces activités s’autofinancent.

Les vaches à lait ont une croissance faible du marché et une part de marché relative forte. Ces activités assurent le profit immédiat car ce sont les plus rentables à court terme pour l’entreprise. Elles contribuent aux bénéfices de l’entreprise.

Les dilemmes ont une part de marché faible (inférieure à celle du principal concurrent) et une croissance forte (fort taux de croissance du marché). Elles sont très récentes et contribuent à la croissance de l’entreprise mais pas aux bénéfices. Ces activités ont un avenir incertain, elles peuvent devenir « vedettes » en cas de succès et de développement en obtenant une position concurrentielle forte sur le marché. Elles peuvent également devenir « poids morts » en cas d’échec.

Les poids morts détiennent une part de marché faible et une croissance faible. Ce sont des activités souvent anciennes qui ne contribuent ni à la croissance, ni au bénéfice de l’entreprise. Elles ont peu d’intérêt pour l’entreprise qui peut les abandonner, les maintenir sans investissement ou les relancer avec des modifications mineures si elles répondent aux attentes des clients.

B- La matrice Ansoff

Cette matrice[4] se fonde sur ce qu’apporte un produit ou une activité au marché, sur sa nouveauté ou sa capacité à répondre aux besoins des clients. Il s’agit à travers la gestion des activités existantes ou nouvelles de se renforcer sur un marché ou d’en investir un autre. En dehors du choix le plus risqué d’une diversification l’entreprise peut s’appuyer sur sa maîtrise d’une activité ou d’un marché pour assurer son développement.

	Produit/activité existants	Nouveau produit/activité
Marché existant	Pénétration	Développement de produit
Nouveau marché	Développement de marché	Diversification

C- La matrice Mc Kinsey

En élargissant la réflexion à l’environnement et au secteur d’activité (en lien avec les forces de Porter) il est possible de classer les DAS selon leur potentiel de performance, évalué en fonction de l’attractivité de leur environnement et de leur capacité à y dégager un avantage concurrentiel.

Dans le cas de la matrice MC Kinsey, les variables sont regroupées au sein de deux dimensions fondamentales : d’une part le dynamisme du marché sur lequel l’entreprise se situe (est il en croissance ou en stabilisation ?) d’autre part le potentiel singulier de l’entreprise sur ce marché (est-elle détentrice d’un savoir-faire exceptionnel ou particulier ?)

L’attrait du domaine et la position concurrentielle c’est-à-dire une compétitivité potentielle en lien avec la part de marché, la capacité de production, la qualité des produits, la taille du marché global, le taux de croissance annuel, le savoir-faire technologique…etc.

Atouts de l’entreprise sur le marché/

Attrait du marché

Fort

Moyen

Faible

Marginal

Fort

DAS 1

Moyen

DAS33AS

Faible

DAS1

Marginal

DAS2

Taille du marché Part du DAS de l’entreprise sur le marché

[1] Conceptualisé en 1968 par le Cabinet d’audit Mc Kinsey, Strategic Business Unit en anglais

[2] https://www.economie.gouv.fr/files/files/PDF/2018/entreprise_objet_interet_collectif.pdf

[3] Proposé à la fin des années 1960 par le Boston Consulting Group, Etats Unis

[4] "Strategies for Diversification" (Harvard Business Review)

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-'''1-   Un diagnostic dynamique et éthique'''
+'''1-   Les matrices d’analyse'''
-Il s’agit de clairement identifier les capacités stratégiques de l’entreprise ; c’est-à-dire l’ensemble des compétences et des connaissances accumulées qui permettent aux organisations de valoriser leurs actifs et de coordonner leurs activités[1]. Mais également de se questionner sur le lien entre l’intérêt d’une organisation et l’intérêt général. Si « ''L'objectif du marketing est de créer de la valeur pour les clients afin d'en tirer profit en retour'' » (Kotler, 2016) Bandyopadhyay et Ray, (2019) définissent le marketing responsable comme “une approche marketing qui s'aligne sur les intérêts à court et à long terme de la société” en se basant sur l’équité, la transparence, l’encouragement à l’utilisation responsable des produits et en valorisant ces dimensions dans les échanges avec les clients et consommateurs.
+Une fois la connaissance de l’entreprise avancée, il s’agit de se concentrer sur des outils d’analyse plus pointus pour cerner les domaines d’activités stratégiques (DAS[1]), la composition du portefeuille produits et sa cohérence avec la segmentation du marché ou encore la position des concurrents. De nombreuses matrices permettent de mieux comprendre le potentiel de développement d’une entreprise afin d’assurer sa pérennité, de servir l’intérêt collectif (Rapport Senard, Notat, 2018[2]) et de rester en phase avec les attentes du marché.
-'''L’intérêt général'''
+Un DAS est un ensemble de produits ou de services qui partage les mêmes ressources, affronte les mêmes concurrents et peuvent faire l’objet d’une stratégie spécifique. Les DAS sont les divisions des activités de l’entreprise en segments homogènes. Un domaine d’activité stratégique est composé de plusieurs couples produits/marché destinés à une même clientèle (répondant à des attentes différentes), ayant une même technologie et des concurrents identifiables.
-Les entreprises définissent quelle est leur mission, mais il existe des entreprises à mission qui se considèrent comme un objet au service du collectif, voire de l’intérêt général[2]. Cette évolution est en rupture avec une conception de l’entreprise au service du capital et de ses actionnaires[3] et qui fait peser la responsabilité de la régulation sur le marché
+Des activités appartenant à des DAS distincts n’ont pas de synergie entres elles, mais il peut y avoir des ponts : des clients identiques. Par exemple le domaine d’activité du parc d’attraction Disney est différent du domaine média-presse (Mickey Parade ou Picsou Magazine).
-Ethique et morale renvoient identiquement à la manière de faire. Dans une organisation elle dépend des décisions prises. Décisions jusqu’à présent dirigées par des normes professionnelles à suivre et des tensions de pouvoir[4]. La recherche d’une perfection, celle de la meilleure offre ou de la meilleure organisation, conduit à la répétition de ce qui est prouvé comme efficace (opérations, compétences, savoir-faire) par l’expérience qui se transforme en routines et exclue la capacité créative. S’intéresser aux parties prenantes et à l’intérêt général va exiger de revoir toute l’approche de la production de l’offre. Travailler collectivement avec les clients ou consommateurs va ouvrir de nouveaux espaces de créativité pour imaginer de nouvelles méthodes de recyclage des anciens produits, une utilisation moins intense de matières rares ou une logistique moins lourde. Plus l’intégration de la RSE dans l’entreprise et le marketing durera dans le temps, plus elle sera prise au sérieux et intégrée dans l’esprit du client (Lacey & Kennett-Hensel, 2010).
+'''A – L’analyse BCG[3]'''
-La valorisation des circuits courts nécessite une volonté d’avancer vers une économie plus collaborative, L’analyse de la chaine globale de valeur a subi de nombreuses critiques lorsque le transfert de richesses (pays ou organisation moins puissante) est assimilé à création de richesses[5] ; engendrant toutes les conséquences des délocalisations liées à des stratégies de pouvoir. Le concept de cluster est le fruit d’un retour aux économies de proximité. La prise en compte du contexte sociopolitique ouvre sur la mutualisation de la valeur, permet la participation à des processus globaux pour assurer une croissance durable des revenus, des opportunités et une qualité de vie semblable pour les riches et pour les pauvres[6]. Il s’agit désormais de trouver dans un écosystème local des partenaires et des sources de création de valeur par de nouvelles associations ou idées.
+Les produits, les activités, les DAS ne génèrent pas tous le même chiffre d’affaires et la même rentabilité. La matrice BCG permet d’évaluer l’équilibre du portefeuille d’une entreprise en situant chaque couple produit/marché dans une case en fonction de deux dimensions :
-A titre d’exemple dans la grande distribution Dekhili, (2016) dresse quelques recommandations pour légitimer la commercialisation de produits écologiques en GMS, notamment :
+- le taux de croissance du marché (ou du chiffre d’affaires réalisé par le domaine d’activité stratégique), mesuré grâce aux données statistiques disponibles sur plusieurs années. Un taux de croissance fort signifie que le marché est dynamique ;
--       Privilégier l’offre locale et impliquer les producteurs
+- la part de marché relative détenue par l’entreprise., mesurée grâce aux ventes exprimées en chiffre d’affaires de l’entreprise sur la moyenne des ventes de l’ensemble des concurrents. Une part de marché relative faible signifie que l’entreprise est peu présente sur ce marché par rapport aux autres concurrents.
--       Limiter les emballages
+{| class="wikitable"
+|Taux de croissance  du marché
+|Marges importantes
+|Marges moins  importantes
+|-
+|Fort
+|
--       Accroître la visibilité de l’offre écologique dans le magasin
--       Réduire l’image associée à la recherche de profit
+Vedettes
+|
--       Apporter des preuves et accompagner le consommateur
-Le diagnostic apporte un questionnement sur les pratiques partagées, des évidences, de l’histoire, des fondements des décisions.
+Dilemmes
+|-
+|Faible
+|Vache à lait
+|
-La corruption est par définition cachée : comment l’anticiper ? la prévenir ? intégrer les « bruits » non explicites de l’environnement, les considérer comme des informations et « maximiser les interprétations ». Quelles sont les conditions qui permettent au manager de prendre des décisions instruites. Une piste est d’introduire des dynamiques délibératives, la base de l’éthique repose sur la parole, la communication, l’écoute, l’expression d’avis qui engage une responsabilité.   Ethique, morale, décision et management font partie d’une seule et même dynamique. C’est une affaire de vigilance individuelle et collective quotidienne
-'''A-    Une RSE centrale'''
+Poids mort
+|-
+|Part de marché  relative
+|Forte
+|Faible
+|-
+|
+|Chiffres d’affaire  important
+|Chiffre d’affaires  moins important
+|}
-La RSE repose sur quatre piliers économiques, environnementaux, sociétaux et philanthropiques, une de ses caractéristiques fondamentales est aussi d’être encastrée dans son territoire et sa durée (gérer les acteurs avec les facteurs) à l’inverse du management hors sol aligné sur les impératifs de la finance. Les approches ponctuelles effectuées par le passé au nom de la RSE n’ont pas produit un bon effet sur le consommateur. Celui-ci s’est senti utilisé et n’a pas perçu l’entreprise comme sincère dans sa démarche, d’où l’intérêt aujourd’hui pour une entreprise d’avoir un engagement réel et sincère et de mettre en place des projets de long terme[7]. Quelle est alors la capacité de l’entreprise à renouer avec un management contextualisé (Simon et Guinchard, 2012), proche de l’intérêt de ses collaborateurs, de ses clients et de la société, c’est-à-dire en incluant une approche ethnographique et anthropologique.
+Chaque rond peut alors être coloré du vert au rouge pour apprécier la contribution RSE de chaque produit (vert : très importante ; rouge : inexistante). Cela signifie que sur les activités rouge il faut reprendre la chaine de valeur et trouver des partenariats vertueux.
-Le point de départ de la réflexion est de savoir ce que l’entreprise peut faire de bien de façon éthique et durable. Pour Yunus (2010) la performance se situe dans la pérennisation et la réponse aux besoins du social business model et non dans le seul avantage concurrentiel. La structure du secteur ou la segmentation du marché n’est pas le point de départ incontournable mais c’est la capacité de réorganisation du rôle des acteurs dans le système de valeur (coopétition), '''dans l’action.''' Ici l’analyse interne précède l’analyse externe : que suis-je capable de faire ? vers quels marchés mon offre est-elle adaptée à un instant T ? l’entreprise est-elle en capacité de créer des opportunités plutôt que de les découvrir en suivant les tendances même si le succès n’est pas assuré[8] . Le but est plus de mobiliser des capacités pour construire une offre chemin faisant (l’apprentissage améliore la compréhension du marché) que de dominer un secteur.
+La présentation des différents produits de l’entreprise par le biais de la matrice BCG permet l’évaluation de chaque produit ou DAS et de porter un jugement sur l’équilibre d’ensemble des activités de l’entreprise et donc du portefeuille d’activité. Afin de déterminer les manœuvres stratégiques les plus pertinentes pour améliorer la composition du portefeuille.
-La proposition de valeur repose sur des offres proposées aux clients : elle comprend le produit, mais le moyen d’informer et de délivrer, le service associé (4 p) à une cible donnée, les engagements RSE pris et communiqués, il peut y avoir diverses propositions de valeur pour une même offre de produit ou service (y compris un découpage du produit en « sous-produit » plus basique – low cost pour un besoin initial).
+Le croisement des deux dimensions taux de croissance (fort et faible) et parts de marché (fortes et faibles) permet de faire apparaître quatre zones :
-Par exemple Wal-mart a mis en place des magasins écologiques, construits avec des matériaux recyclés et conçus pour être énergétiquement efficaces. L’enseigne vend également des articles responsables et écologiques, recycle ses propres déchets et propose des services de recyclage aux clients[9].
+Les vedettes ou « stars » bénéficient d’une part de marché forte et un taux de croissance du marché fort. Ces activités souvent récentes représentent l’avenir de l’entreprise, à la base de sa croissance de l’entreprise. Ces activités s’autofinancent.
-En RSE, vingt-quatre pratiques / situations font l’objet d’une classification, elles y associent dix types de partenaires, hybridation des coopérations, asymétrie des engagements (Martinet, Payaud, 2008a). On constate une multiplication des actions selon des normes, mais est-ce bien utile si l’entreprise ne conduit aucune réflexion sur la perte de sens ? si sa mission n’est plus seulement de « faire du profit » quelle est alors sa mission ? Toutes les annonces RSE ne sont pas des actions réelles et sérieuses, c’est-à-dire durable et faites dans l’intérêt collectif.
+Les vaches à lait ont une croissance faible du marché et une part de marché relative forte. Ces activités assurent le profit immédiat car ce sont les plus rentables à court terme pour l’entreprise. Elles contribuent aux bénéfices de l’entreprise.
-De l’entreprise friedmanienne centrée sur la maximisation des profits pour les actionnaires[10] à l’entreprise sociale centrée sur la RSE il y a des variations sur la profondeur de l’engagement : RSE cosmétique (event), périphérique (partenaires), intégrée[11], BoP[12] en lien avec les plus pauvres. La même entreprise peut pratiquer toutes les formes en parallèle ou alternativement. Par exemple Nestlé promeut la création d’une valeur constante et modérée pour les actionnaires, couplée à création d’une valeur pour la société (au sens noble).
+Les dilemmes ont une part de marché faible (inférieure à celle du principal concurrent) et une croissance forte (fort taux de croissance du marché).  Elles sont très récentes et contribuent à la croissance de l’entreprise mais pas aux bénéfices. Ces activités ont un avenir incertain, elles peuvent devenir « vedettes » en cas de succès et de développement en obtenant une position concurrentielle forte sur le marché. Elles peuvent également devenir « poids morts » en cas d’échec.
-De nombreuses grandes entreprises délèguent leur engagement dans la RSE en soutenant des causes. L’externalisation de pratiques d’engagement en soutenant des associations rejoint le charity business au bénéfice d’une image ; la corporate social responsabilité (sociale) est d’inspiration religieuse et centrée sur le personnel (Gond, Igalens, 2012) pour assoir l’écosystème local
+Les poids morts détiennent une part de marché faible et une croissance faible. Ce sont des activités souvent anciennes qui ne contribuent ni à la croissance, ni au bénéfice de l’entreprise. Elles ont peu d’intérêt pour l’entreprise qui peut les abandonner, les maintenir sans investissement ou les relancer avec des modifications mineures si elles répondent aux attentes des clients.
-En France le terme sociétal renvoie vers une ouverture aux parties prenantes. Le marketing et l’image semblent constituer le maillon faible des grandes firmes ciblées par les campagnes d’opinion (Bartley et Child, 2007, Suchman, 2004) et interrogent les discours descendants RSE. un des effets pervers des dispositifs RSE est de déplacer la contrainte (Sum, 2010) de l’engagement sous couvert de garantie éthique.
+'''B- La matrice Ansoff'''
-'''B-    Business Models'''
+Cette matrice[4] se fonde sur ce qu’apporte un produit ou une activité au marché, sur sa nouveauté ou sa capacité à répondre aux besoins des clients. Il s’agit à travers la gestion des activités existantes ou nouvelles de se renforcer sur un marché ou d’en investir un autre. En dehors du choix le plus risqué d’une diversification l’entreprise peut s’appuyer sur sa maîtrise d’une activité ou d’un marché pour assurer son développement.
+{| class="wikitable"
+|
+|Produit/activité  existants
+|Nouveau  produit/activité
+|-
+|Marché existant
+|Pénétration
+|Développement de  produit
+|-
+|Nouveau marché
+|Développement de  marché
+|Diversification
+|}
+'''C- La matrice Mc Kinsey'''
-Il s’agit d’analyser les activités sous l’angle de la valeur qu’elles génèrent. Issu du terrain il dote toute entreprise. Effleuré en 1960, Conceptualisé à partir des années 1990 il se déploie avec le numérique, la dérégulation économique et l’accélération des innovations dans les années 2000’s.
+En élargissant la réflexion à l’environnement et au secteur d’activité (en lien avec les forces de Porter) il est possible de classer les DAS selon leur potentiel de performance, évalué en fonction de l’attractivité de leur environnement et de leur capacité à y dégager un avantage concurrentiel.
-Le modèle Canevas d’Osterwalder 2004 permet de répertorier les sources de valeurs de l’offre utiles au marché sous forme de tableau :
+Dans le cas de la matrice MC Kinsey, les variables sont regroupées au sein de deux dimensions fondamentales : d’une part le dynamisme du marché sur lequel l’entreprise se situe (est il en croissance ou en stabilisation ?) d’autre part le potentiel singulier de l’entreprise sur ce marché (est-elle détentrice d’un savoir-faire exceptionnel ou particulier ?)
+L’attrait du domaine et la position concurrentielle c’est-à-dire une compétitivité potentielle en lien avec la part de marché, la capacité de production, la qualité des produits, la taille du marché global, le taux de croissance annuel, le savoir-faire technologique…etc.
 {| class="wikitable"
-|Partenaires clés
+|Atouts de  l’entreprise sur le marché/
-|Activités clés
-|Proposition de valeur
+Attrait du marché
-|Relations avec les clients
+|Fort
-|Segments de marché
+|Moyen
+|Faible
+|Marginal
 |-
+|Fort
 |
+|
+{| class="wikitable"
+|DAS 1
+|}
+|
+|
+|-
+|Moyen
 |
 |
 |
 |
+{| class="wikitable"
+|DAS33AS
+|}
 |-
+|Faible
 |
-|Ressources clés
 |
 |
+{| class="wikitable"
+|DAS1
+|}
 |
 |-
-|Structure des coûts
+|Marginal
+|
 |
-|Sources de revenus
 |
 |
 |}
-Les éléments à renseigner sont :
+{| class="wikitable"
+|DAS2
--       les ressources (contrats commerciaux, marques, machines, bâtiments, trésorerie…) et compétences (capacité à intégrer ressources et savoir-faire) : facteurs humains, physiques, technologiques, réputationnels, financiers, savoir-faire ; tangible ou intangibles, permanent ou précaire, et au-delà de celles qui apportent un avantage concurrentiel (clés, distinctives, centrales…) car les moins exploitées constituent un gisement potentiel de valeur (par exemple un matériel sous exploité)
+|}
+Taille du marché                                  Part du DAS de l’entreprise sur le marché
--       les facteurs organisationnels : choix sur la chaine de valeur en interne et réseaux des partenaires : fournisseurs, distributeurs, sous-traitants… parties internalisées ou externalisées, mais coût de transaction (une proposition peut être gratuite (google) car financée par d’autres cibles (annonceurs)). Et l’équilibre financiers qui en découle entre les entrées et les sorties
+----[1] Conceptualisé en 1968 par le Cabinet d’audit Mc Kinsey, Strategic Business Unit en anglais
--       la totalité des inter actions créent de nouvelles opportunités cachées bien loin d’une simple accumulation de ressources et de compétences. Les liens inter organisationnels sont à valoriser tant du côté de l’offre que de la demande (valeur d’usage apportée par les clients) (Roehrich et Llerena, 2011). Qu’est ce qui génère ou qui capte de la valeur ? l’innovation se trouve dans le réagencement des ressources et des partenaires.
-Le processus d’allocation de ressources est généralement dominé par deux forces externes « conservatrices » (facteurs de biais et de myopie) : le marché des capitaux et les clients (Christensen, 1977, Gilbert, 2001). Les forces internes recouvrent le contexte structurel, le contexte stratégique (Burgelman, 1983) qui influe sur la phase définition, sélection et impulsion des projets, et les cadres cognitifs qui inter agissent avec le structurel et le stratégique (Gilbert, 2001)
-La définition du business model est issue de l’observation d’un écart de performance réel ou désiré. La sélection doit être argumentée par un sponsor leader. Parfois l’évolution passe par la destruction (de ce qui marche) créative (Foster, Kaplan, 2001) ou la « capacité à développer des capacités » (Helfat, Peteraf, 2003) et à se concentrer sur une dimension « accessible » de la nouvelle idée avec une allocation limitée de ressources
-La qualité du Business Model (BM) s’évalue à l’aune de la valeur social de son offre/ au marché : la performance est comment puis je faire vivre ma promesse ?
--     Pertinence du BM par rapport à l’environnement socioéconomique donné
--    Cohérence entre les composantes du BM (PP et interne)
-Les source de performance viennent de l’efficience associée à l’innovation stratégique pour changer la donne (Amit et Zott, 2001). Cette approche complète le déterminisme lié au secteur d’activités. Le BM dépasse la possession de ressources dites stratégiques : de valeur, rares, non imitables, non substituables (Barney, 1991). En parallèle la « resourses based view » (RBV) est limitée car centrée sur les ressources, elle analyse peu les mécanismes par lesquels les ressources procurent un avantage concurrentiel, à savoir les capacités dynamiques (Eisenhardt et Martin, 2000).
-Le diagnostic interne doit ainsi s’établir avec une vision relationnelle de la stratégie (Dyer et Singh, 1998), la stratégie Ocean bleu (Kim et Mauborgne, 2005) est utile pour sourcer une valeur différente de celle du marché ou de l’innovation constante avec une escalade de la concurrence (D’Aveni, 1994).
-A travers un diagnostic dynamique global, centré sur les capacités de l’entreprise à concevoir des produits ou services éthiques et responsables, le service marketing mettra en évidence les éléments de la valeur de l’offre qui accompagneront les décisions du marketing opérationnels
-----[1] (Desarbo et al., 2005)
-[2] Rapport Senard, Notat, 2018
-[3] Freidman NY Time 1970 « il n’y a rien de plus dangereux pour le capitalisme qu’une conception de la responsabilité sociale de l’entreprise autre que la maximisation du profit pour l’actionnaire », sans responsabilité puisque l’ordre spontané du marché régule tout (Hayek, 1967)
-[4] (Borad, Pelissier Thanon, 2014).
-[5] (Levy, 2005, 2008)
-[6] (Kaplinsky, 2000)
-[7] DeWitt & Dahlin, 2009
-[8] (Chanal, 2011)
-[9] DeWitt & Dahlin, 2009
-[10] Girard, B. (2013). Responsabilité sociale des entreprises : retour sur un article de Milton Friedman. Montréal : Les Cahiers de la CRSDD, (4).
+[2] <nowiki>https://www.economie.gouv.fr/files/files/PDF/2018/entreprise_objet_interet_collectif.pdf</nowiki>
-[11] balance ou sustainalbility score card – Figge et al, 2001
+[3] Proposé à la fin des années 1960 par le Boston Consulting Group, Etats Unis
-[12] Bottom of  the Pyramid, Prahalad, 2004
+[4] "Strategies for Diversification" (Harvard Business Review)

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