Débat – Comment concilier orientation vente et orientation client ?
Par Marie-Françoise MOGUET, Fanny POUJOL et Beatrice SIADOU-MARTIN
Manager la force de vente en tenant compte des paradoxes de l’interaction commerciale
Partons d’une situation concrète…
Un client entre dans un magasin d’électroménager et explique au vendeur que son grille-pain est en panne. Le vendeur doit-il l’orienter vers l’achat d’un nouvel appareil ? Au sein du rayon, doit-il privilégier la marque organisant un concours de vente à destination des vendeurs ou encore le produit sous marque d’enseigne (qui offre souvent des marges plus confortables) ? Ne faudrait-il pas qu’il lui conseille d’attendre les promotions ou nouveautés du mois prochain ? Doit-il lui proposer l’abonnement de réparation commercialisé par l’enseigne ou informer le consommateur de la présence d’une recyclerie ou d’une ressourcerie en bas de la rue ?
Fournir une réponse à ces questions revient à s’interroger sur l’équilibre à construire entre la satisfaction du client et l’atteinte des objectifs commerciaux de l’enseigne, en considérant non seulement une perspective de court terme (l’échange dont il est question) mais également de long terme (la relation, autrement dit les ventes futures que l’enseigne pourra réaliser). La littérature en marketing et management de la force de vente s’est intéressée à cette problématique.
Orientation client, orientation vente : que recouvrent ces concepts ?
S’inscrivant dans le courant de l’orientation marché qui repose sur une philosophie de l’entreprise (procurer une valeur supérieure aux acheteurs permettant subséquemment d’assurer la pérennité de l’entreprise) ainsi que les comportements antérieurs de l’entreprise, l’orientation client développée par le vendeur se définit par un comportement d’aide et d’assistance du client dans sa décision d’achat (Saxe et Weitz, 1982). Ces auteurs établissent une liste claire de ces comportements : (1) le désir d’aider le client à prendre de bonnes décisions d’achat ; (2) l’aide au client pour évaluer ses besoins ; (3) l’offre de produits qui satisfont ses besoins ; (4) la description conforme du produit ; (5) l’adaptation des présentations de l’offre à l’intérêt du client ; (6) l’évitement de tactiques d’influence manipulatrices ; (7) l’abstention de l’usage de pression sur le client.
Autrement dit, un vendeur « orienté client » s’engagera dans des comportements conformes à l’éthique commerciale et conduisant à la satisfaction de ce dernier à court et à long terme plutôt qu’à son propre intérêt à court terme.
Généralement, le système de rémunération des vendeurs vise à orienter leurs comportements vers l’atteinte d’objectifs commerciaux (nombre de vente, chiffre d’affaires, marge réalisée, etc.) en proposant des incitations financières (prime, commissions calculées sur le pourcentage des ventes, etc.). La mission des vendeurs est de transformer les produits/services en revenus pour l’entreprise dans un premier temps (chiffre d’affaires) et pour eux-mêmes (rémunération). L’orientation vente se caractérise par cet impératif poussé à l’extrême. L’objectif est alors de contraindre la demande vers une offre déjà conçue en tenant compte uniquement des besoins de l’entreprise, conduisant à une certaine agressivité commerciale, généralement perçue de la part des consommateurs. Si l’orientation vente peut se justifier en présence de conditions particulières du marché (capacité de distribution peu efficiente face à une forte demande et à une capacité de production disponible), cette vision restrictive et erronée du marketing s’est traduite par l’émergence de méthodes commerciales qualifiées de « hard-sell »[1] voire à des pratiques répréhensibles (politique de remise excessive, moyens promotionnels exploitant l’impulsivité, incitation à la sur-consommation, etc.).
Identification des conflits potentiels entre orientation client et orientation vente
Il n’est pas nécessaire de souligner le rôle d’influence du vendeur dans le processus de décision du consommateur. Mais, dans quelles mesures le vendeur peut-il concilier ses propres intérêts, ceux de l’entreprise et ceux du client ?
Le tableau ci-dessous identifie les principaux paradoxes de l’interaction commerciale et les conflits d’intérêts potentiels en illustrant ces derniers par des situations concrètes.
| Nature du conflit | Orientation vente | Les conséquences éventuelles pour le client... |
| Temporalité | Le vendeur souhaite percevoir sa rémunération variable immédiatement. | Le consommateur peut attendre ou sera insatisfait de la vente à court terme.
Il a besoin de temps pour définir ses attentes et procéder éventuellement à l’achat. |
| Asymétrie informationnelle | Le vendeur a une information sur le produit (qualité, technicités, service après-vente, etc) et s’en sert à son avantage. | Pour des produits « complexes », le consommateur n’est pas en mesure de juger objectivement la qualité de l’offre ou d’afficher les éventuelles difficultés. Il se fie aux « prescriptions » du vendeur. |
| Maîtrise du processus de vente | L’entreprise incite le vendeur à des volumes de vente.
Le vendeur possède et est formé à des techniques commerciales, voire de « hard-selling » ou des techniques manipulatrices. |
Le consommateur adopte des comportements non désirés (sur-stockage) et n’a pas les connaissances et les compétences pour fournir un consentement éclairé. |
Des pistes d’action pour concilier orientation vente et orientation client : le rôle du manager commercial
Pour éviter les méthodes commerciales douteuses voire trompeuses parfois associées à l’orientation vente des commerciaux, le manager commercial doit montrer l’exemple et exprimer clairement ses attentes quant à la manière dont les commerciaux doivent interagir avec les clients. Il peut définir des normes éthiques claires et intégrer, dans le système de rémunération de la force de vente, des récompenses et des sanctions selon le respect de ces normes. Cela suppose qu’il se comporte lui-même comme un « leader éthique » (Brown et al., 2005), c’est-à-dire qu’il soit honnête, qu’il se préoccupe des commerciaux qu’il encadre, qu’il ait des principes, qu’il prenne des décisions justes et équilibrées et qu’il communique souvent avec la force de vente sur l’éthique.
Pour inciter le commercial à adopter des comportements orientés vers la satisfaction à long terme des clients, plusieurs pistes d’actions peuvent être envisagées.
L’entreprise doit elle-même adopter une orientation client (« firm’s customer orientation »). Il s’agit, par exemple, de définir des objectifs stratégiques guidés par cette satisfaction, de la mesurer régulièrement par des enquêtes, de vérifier que les collaborateurs partagent cette préoccupation ainsi que de veiller à mettre en place la culture d’entreprise adéquate.
Même si des objectifs stratégiques orientés client sont définis au plus haut niveau hiérarchique de l’entreprise, ceux-ci doivent être diffusés au sein des équipes, notamment celles de vente. Le manager commercial joue alors un rôle prépondérant.
L’orientation client étant souvent perçue comme coûteuse par les vendeurs, exigeant plus de temps dans la relation, parfois au détriment de la réalisation des objectifs à court terme, le manager commercial a la capacité de l’encourager en adoptant un style de leadership serviteur (Greenleaf, 1977). Celui-ci se caractérise par le souci désintéressé du bien-être des vendeurs, l’engagement dans le développement de leurs compétences et de leur réussite. Ainsi, un commercial qui a le sentiment que son manager se préoccupe réellement de ses besoins, reconnaît ses aptitudes, lui donne confiance en lui, lui fournit les informations, les retours, et les ressources nécessaires à la réalisation de ses missions sera plus enclin à se préoccuper des intérêts à long terme de ses clients, et fera plus d’efforts pour satisfaire leurs besoins.
Cette délicate conciliation est inhérente à la position « frontière » des vendeurs qui doivent accorder les objectifs de l’entreprise d’une part et ceux des clients d’autre part. Une des voies prometteuses pour y répondre concerne la formation des managers commerciaux.
Références
- Brown M. E. , Treviño L. K. , Harrison D. A. (2005), Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97, p. 117–134.
- Greenleaf, Robert K. (1977), Servant Leadership: A journey into the nature of legitimate Power and greatness. New York: Paulist Press.
- Saxe R. et Weitz B.A. (1982), The S.O.C.O scale: A measure of customer orientation of salespeople, Journal of Marketing Research, 19(3), p. 343-351.
[1] Le hard-selling correspond à « une technique de vente agressive également appelée « vente à l’arraché ». Elle consiste à obtenir la vente coûte que coûte, en utilisant tous les arguments possibles de la négociation et en renonçant la plupart du temps à la marge -même minimum- habituellement pratiquée. En publicité, l’appellation est utilisée pour caractériser les messages de démonstration, à base de réponses cognitives centrées sur le produit et notamment son prix, et utilisés avec insistance de manière répétitive. Elle s’oppose en cela aux techniques dites soft-selling, qui visent à limiter l’action du marketing de démonstration pour des messages d’évocation plus indirects. » (Encyclopédie du marketing commentée et illustrée, JM Lehu, p. 375).